تبلیغات
فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب - مطالب فروردین 1396

درحال مشاهده: فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب - مطالب فروردین 1396


موسسه محک
اهداء عضو

منش مدیریت پروژه و مک دونالد

یکشنبه 27 فروردین 1396
12:56
امیرحسین ستوده بیدختی
منش مدیریت پروژه و مک دونالد

پارچه نوشته های بزرگی بر سردر رستوران های مک دونالد نصب می شود که بر روی آنها نوشته شده "یک ساندویچ بیگ مک فقط 99 سنت". 99 سنت دقیقاً همان قیمت تمام شده این ساندویچ است. پس شرکت مک دونالد سود خود را از کجا به دست می آورد؟ مشتری وارد رستوران می شود به خیال اینکه غذای امروز وی ارزان تمام خواهد شد. اما در هنگام پرداخت باید 6 دلار پرداخت کند! واقع مطلب این است که آن ساندویچ را نمی شود بدون نوشابه خورد، و قیمت نوشابه مثلاً دو دلار است. با اضافه شدن سیب زمینی و شاید یک دسر سیب مجموع هزینه ها به همان 6 دلار بالغ می گردد.
این تکنیک بازاریابی را به نام روش مک دونالد می شناسند. در این روش، مشتری را با معروف ترین محصول جذب کرده، بعد با فروش محصولات مکمل، به قیمت بالا، سود مورد نظر را به دست می آورند. از طرف مشتری، اگر توجه لازم به این شیوه نشود در انتها خیلی دلخور خواهد شد و از این معامله گله مند. از داستان مک دونالد این نتیجه را می گیرم که به عنوان یک مشتری باید حواسم جمع باشد و بدانم که اصل مطلب کجاست. با تشخیص درست می توان هم به هدف رسید و هم دلخور نشد.
اکثر تکنیک های مدیریت پروژه، آنهایی که در کتب استانداردهای مدیریت پروژه ثبت شده اند، در دهه پنجاه و شصت میلادی تولید شده اند؛ تکنیک مسیر بحرانی، PERT، ارزش کسب شده، آنالیز مشتریان و بقیه آنها. شاید به غیر از زنجیره بحرانی که در اواخر دهه نود به میان آمده دیگر نتوان از تکنیک جدیدی اسم برد. نرم افزارها نیز با توجه به رشد پیکربندی سیستم ها رشد کرده اند. آنچه در کتب مدیریت پروژه بیشتر درج می شود همین تکنیک ها هستند. شاید ما به عنوان خواننده بیشتر به همین تکنیک ها توجه می کنیم. ولی واقعیت این است که تکنیک ها حکم بیگ مک را دارند و اصل سود در جای دیگری نهفته است. آموزش تکنیک های مدیریت پروژه چه در غالب تئوری و چه در غالب نرم افزاری در کوتاه مدتی امکانپذیر است. این کاری است که ما سالهاست به آن مشغولیم، اما به طرز قابل ملاحظه ای نمی توانیم از "فواید" این آموزش ها بهره مند شویم! چرا؟ به دلیل اینکه اصل قضیه در بهره مندی مورد انتظار در جای دیگری قرار دارد که بر روی پارچه نوشته های بزرگ تبلیغاتی دیده نمی شوند. بهره مندی از تکنیک های مدیریت پروژه مدیون استقرار "منش" و رفتار پروژه ای است. سازمان ها حاضر هستند که برای آموزش تکنیک ها هزینه کنند، که این هم خود جای قدردانی دارد! اما برای تغییر رفتار و استقرار منش پروژه ای تا به امروز سازمانی را در کشور مشاهده نکرده ام که جرأت لازم را داشته باشد. توجه کنید! نمی توان تکنیک مسیر بحرانی را در سازمان مستقر کرد وقتی که نظم لازم برای انجام کارها وجود ندارد. نمی توان قراردادها را مدیریت کرد در حالیکه ثبت وقایع پروژه اهمیتی ندارد. نمی توان پروژه را مدیریت کرد در حالیکه معلوم نیست ذینفع مالک است، مدیر است یا پیمانکار!
ما در اوک برای چند وقتی است که با شرکت های بزرگ پروژه ای دنیا در حال تبادل افکار هستیم، آنها بیشتر می گویند و ما بیشتر گوش می کنیم!! در بُعد تکنیک ها و اطلاعات، به نظر می آید که ما نسبت به آنان چیزی کم نداریم. شاید در بسیاری از اوقات دانش و اشراف شرکت های معتبر نسبت به تکنیک ها تعجب ما را بر انگیخته باشد. اما در بُعد منش کار پروژه ای، دنیایی از یادگیری وجود دارد. هنگام تهیه ساختار های تقسیم کاری قبل از اینکه به معیارهای تجزیه بپردازند به مالکیت آن توجه می کنند، چه ارگانی در تهیه، نگهداری و توزیع آن مسئولیت دارد و در انتها باید پاسخگو باشد. برای تشکیل جلسات باید دستور جلسه نوشت و در پایان هم صورت جلسه تهیه کرد. مهمتر از همه چیز، در مقابل تأمین اهداف پروژه در داخل سازمان باید مسئولین و پاسخگویان مشخص گردند. بعد از اتمام پروژه زمانی را برای استراحت و بازیابی انرژی تخصیص می دهند.
رفتار و منش پروژه ای کار کردن نیاز اصلی موفقیت در پروژه هاست، نه بیگ مک تکنیک ها؛ توجه کنیم.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



منش مدیریت پروژه و مک دونالد

یکشنبه 27 فروردین 1396
12:56
امیرحسین ستوده بیدختی
منش مدیریت پروژه و مک دونالد

پارچه نوشته های بزرگی بر سردر رستوران های مک دونالد نصب می شود که بر روی آنها نوشته شده "یک ساندویچ بیگ مک فقط 99 سنت". 99 سنت دقیقاً همان قیمت تمام شده این ساندویچ است. پس شرکت مک دونالد سود خود را از کجا به دست می آورد؟ مشتری وارد رستوران می شود به خیال اینکه غذای امروز وی ارزان تمام خواهد شد. اما در هنگام پرداخت باید 6 دلار پرداخت کند! واقع مطلب این است که آن ساندویچ را نمی شود بدون نوشابه خورد، و قیمت نوشابه مثلاً دو دلار است. با اضافه شدن سیب زمینی و شاید یک دسر سیب مجموع هزینه ها به همان 6 دلار بالغ می گردد.
این تکنیک بازاریابی را به نام روش مک دونالد می شناسند. در این روش، مشتری را با معروف ترین محصول جذب کرده، بعد با فروش محصولات مکمل، به قیمت بالا، سود مورد نظر را به دست می آورند. از طرف مشتری، اگر توجه لازم به این شیوه نشود در انتها خیلی دلخور خواهد شد و از این معامله گله مند. از داستان مک دونالد این نتیجه را می گیرم که به عنوان یک مشتری باید حواسم جمع باشد و بدانم که اصل مطلب کجاست. با تشخیص درست می توان هم به هدف رسید و هم دلخور نشد.
اکثر تکنیک های مدیریت پروژه، آنهایی که در کتب استانداردهای مدیریت پروژه ثبت شده اند، در دهه پنجاه و شصت میلادی تولید شده اند؛ تکنیک مسیر بحرانی، PERT، ارزش کسب شده، آنالیز مشتریان و بقیه آنها. شاید به غیر از زنجیره بحرانی که در اواخر دهه نود به میان آمده دیگر نتوان از تکنیک جدیدی اسم برد. نرم افزارها نیز با توجه به رشد پیکربندی سیستم ها رشد کرده اند. آنچه در کتب مدیریت پروژه بیشتر درج می شود همین تکنیک ها هستند. شاید ما به عنوان خواننده بیشتر به همین تکنیک ها توجه می کنیم. ولی واقعیت این است که تکنیک ها حکم بیگ مک را دارند و اصل سود در جای دیگری نهفته است. آموزش تکنیک های مدیریت پروژه چه در غالب تئوری و چه در غالب نرم افزاری در کوتاه مدتی امکانپذیر است. این کاری است که ما سالهاست به آن مشغولیم، اما به طرز قابل ملاحظه ای نمی توانیم از "فواید" این آموزش ها بهره مند شویم! چرا؟ به دلیل اینکه اصل قضیه در بهره مندی مورد انتظار در جای دیگری قرار دارد که بر روی پارچه نوشته های بزرگ تبلیغاتی دیده نمی شوند. بهره مندی از تکنیک های مدیریت پروژه مدیون استقرار "منش" و رفتار پروژه ای است. سازمان ها حاضر هستند که برای آموزش تکنیک ها هزینه کنند، که این هم خود جای قدردانی دارد! اما برای تغییر رفتار و استقرار منش پروژه ای تا به امروز سازمانی را در کشور مشاهده نکرده ام که جرأت لازم را داشته باشد. توجه کنید! نمی توان تکنیک مسیر بحرانی را در سازمان مستقر کرد وقتی که نظم لازم برای انجام کارها وجود ندارد. نمی توان قراردادها را مدیریت کرد در حالیکه ثبت وقایع پروژه اهمیتی ندارد. نمی توان پروژه را مدیریت کرد در حالیکه معلوم نیست ذینفع مالک است، مدیر است یا پیمانکار!
ما در اوک برای چند وقتی است که با شرکت های بزرگ پروژه ای دنیا در حال تبادل افکار هستیم، آنها بیشتر می گویند و ما بیشتر گوش می کنیم!! در بُعد تکنیک ها و اطلاعات، به نظر می آید که ما نسبت به آنان چیزی کم نداریم. شاید در بسیاری از اوقات دانش و اشراف شرکت های معتبر نسبت به تکنیک ها تعجب ما را بر انگیخته باشد. اما در بُعد منش کار پروژه ای، دنیایی از یادگیری وجود دارد. هنگام تهیه ساختار های تقسیم کاری قبل از اینکه به معیارهای تجزیه بپردازند به مالکیت آن توجه می کنند، چه ارگانی در تهیه، نگهداری و توزیع آن مسئولیت دارد و در انتها باید پاسخگو باشد. برای تشکیل جلسات باید دستور جلسه نوشت و در پایان هم صورت جلسه تهیه کرد. مهمتر از همه چیز، در مقابل تأمین اهداف پروژه در داخل سازمان باید مسئولین و پاسخگویان مشخص گردند. بعد از اتمام پروژه زمانی را برای استراحت و بازیابی انرژی تخصیص می دهند.
رفتار و منش پروژه ای کار کردن نیاز اصلی موفقیت در پروژه هاست، نه بیگ مک تکنیک ها؛ توجه کنیم.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

نشانه های افراد بسیار حساس

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:11
امیرحسین ستوده بیدختی
نشانه های افراد بسیار حساس

شاید اگر متوجه شوید که خودتان یا یکی از آشنایانتان بسیار حساس محسوب می شوید، تعجب کنید. موارد زیر، متداول ترین ویژگی هایی است که در افراد بسیار حساس دیده می شود:

    عمیق می اندیشید. هنگامی که زندگی، توپ را به زمین شما می اندازد، منزوی می شوید و عمیقاً در جلد خود فرو می روید؛ و قبل از هر اقدامی، به تمامی پیامدهای آن فکر می کنید. چیزهای کوچک (در زندگی خودتان و دیگران) می تواند تأثیری بزرگ بر شما داشته باشد.

    جزئی گرا هستید. نسبت به احساسات و جزئیات، به یک میزان حساسید. جزئیاتی را می بینید که دیگران نمی بینند. اگر از این ویژگی به درستی استفاده شود، یک نقطه قوت بسیار باارزش است.

    دیرتر از دیگران به تصمیم می رسید. مایلید قبل از هر تصمیمی، عمیقاً موشکافی کنید. نمی توانید کمکی بکنید اما سعی می کنید تمامی نتایج ممکن را در ذهن خود شبیه سازی نمایید؛ و این به قیمت گذشت زمان تمام می شود.

    تصمیمات بد، شما را خُرد می کند. پس از آنکه بالأخره تصمیمی گرفتید، اگر تصمیم شما یک انتخاب ضعیف باشد، بیشتر از اکثر افراد دیگر، سخت می گیرید. نتیجه، ترس از اتخاذ تصمیم های بد خواهد بود، که می تواند فرآیند تصمیم گیری شما را کُندتر نماید.

    واکنش های شما هیجانی است. نسبت به آنچه که دیگران از آن می گذرند هم واکنش های شدید دارید. هنگامی که هیجانات شما فوران می کند، اجازه می دهید که بر رفتارتان تأثیر بگذارد.

    انتقادپذیر نیستید. احساسات قوی و واکنش های هیجانی شدید شما می تواند باعث شود که به سختی انتقادها را بپذیرید. هر چند ممکن است در وهله اول نسبت به انتقاد واکنش بیش از حد نشان دهید، این تمایل نیز در شما هست که عمیقاً به آن بیندیشید و آنرا برای خود تشریح نمایید؛ و این می تواند به شما کمک کند که تغییراتی مناسب در خود پدید آورید.

    در تیم به خوبی کار می کنید. توانایی منحصر به فرد شما در به حساب آوردن احساسات دیگران، سبک و سنگین کردن جنبه های مختلف تصمیمات، و توجه به کوچکترین جزئیات، شما را برای کار در یک محیط تیمی، بسیار ارزشمند می سازد. البته بهتر است در چنین محیطی، شما پیشنهاد دهنده باشید نه تصمیم گیرنده.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    رفتاری عالی دارید. هشیاری نسبت به احساسات دیگران شما را بسیار باوجدان و وظیفه شناس می کند. نسبت به تأثیر رفتار خود بر دیگران توجه بسیار دارید و این را با رفتار خوب خود نشان می دهید. همچنین اگر دیگران هم گستاخی کنند، شما آزرده می شوید.

    دفاتر باز، شما را دیوانه می کند. حساسیت شما نسبت به افراد دیگر، صداهای بلند، و سایر محرک ها باعث می شود که کار کردن به طور مؤثر در این محیط ها عملاً برای شما غیرممکن شود. ترجیح می دهید کار خود را در محیطی دربسته یا در خانه انجام دهید.


برچسب ها:حساس ،افراد حساس ،

نشانه های افراد بسیار حساس

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:11
امیرحسین ستوده بیدختی
نشانه های افراد بسیار حساس

شاید اگر متوجه شوید که خودتان یا یکی از آشنایانتان بسیار حساس محسوب می شوید، تعجب کنید. موارد زیر، متداول ترین ویژگی هایی است که در افراد بسیار حساس دیده می شود:

    عمیق می اندیشید. هنگامی که زندگی، توپ را به زمین شما می اندازد، منزوی می شوید و عمیقاً در جلد خود فرو می روید؛ و قبل از هر اقدامی، به تمامی پیامدهای آن فکر می کنید. چیزهای کوچک (در زندگی خودتان و دیگران) می تواند تأثیری بزرگ بر شما داشته باشد.

    جزئی گرا هستید. نسبت به احساسات و جزئیات، به یک میزان حساسید. جزئیاتی را می بینید که دیگران نمی بینند. اگر از این ویژگی به درستی استفاده شود، یک نقطه قوت بسیار باارزش است.

    دیرتر از دیگران به تصمیم می رسید. مایلید قبل از هر تصمیمی، عمیقاً موشکافی کنید. نمی توانید کمکی بکنید اما سعی می کنید تمامی نتایج ممکن را در ذهن خود شبیه سازی نمایید؛ و این به قیمت گذشت زمان تمام می شود.

    تصمیمات بد، شما را خُرد می کند. پس از آنکه بالأخره تصمیمی گرفتید، اگر تصمیم شما یک انتخاب ضعیف باشد، بیشتر از اکثر افراد دیگر، سخت می گیرید. نتیجه، ترس از اتخاذ تصمیم های بد خواهد بود، که می تواند فرآیند تصمیم گیری شما را کُندتر نماید.

    واکنش های شما هیجانی است. نسبت به آنچه که دیگران از آن می گذرند هم واکنش های شدید دارید. هنگامی که هیجانات شما فوران می کند، اجازه می دهید که بر رفتارتان تأثیر بگذارد.

    انتقادپذیر نیستید. احساسات قوی و واکنش های هیجانی شدید شما می تواند باعث شود که به سختی انتقادها را بپذیرید. هر چند ممکن است در وهله اول نسبت به انتقاد واکنش بیش از حد نشان دهید، این تمایل نیز در شما هست که عمیقاً به آن بیندیشید و آنرا برای خود تشریح نمایید؛ و این می تواند به شما کمک کند که تغییراتی مناسب در خود پدید آورید.

    در تیم به خوبی کار می کنید. توانایی منحصر به فرد شما در به حساب آوردن احساسات دیگران، سبک و سنگین کردن جنبه های مختلف تصمیمات، و توجه به کوچکترین جزئیات، شما را برای کار در یک محیط تیمی، بسیار ارزشمند می سازد. البته بهتر است در چنین محیطی، شما پیشنهاد دهنده باشید نه تصمیم گیرنده.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    رفتاری عالی دارید. هشیاری نسبت به احساسات دیگران شما را بسیار باوجدان و وظیفه شناس می کند. نسبت به تأثیر رفتار خود بر دیگران توجه بسیار دارید و این را با رفتار خوب خود نشان می دهید. همچنین اگر دیگران هم گستاخی کنند، شما آزرده می شوید.

    دفاتر باز، شما را دیوانه می کند. حساسیت شما نسبت به افراد دیگر، صداهای بلند، و سایر محرک ها باعث می شود که کار کردن به طور مؤثر در این محیط ها عملاً برای شما غیرممکن شود. ترجیح می دهید کار خود را در محیطی دربسته یا در خانه انجام دهید.


ارسال شده در:
برچسب ها:حساس ،افراد حساس ،

وصیت مرد خسیس

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:11
امیرحسین ستوده بیدختی
وصیت مرد خسیس

مردی خسیس و مال اندوز، قبل از مرگ از زنش قول گرفت که تمامی پول هایش را به همراهش در تابوت دفن کند. زن نیز قول داد که چنین کند. چند روز بعد مرد خسیس دار فانی را وداع گفت. در پایان مراسم کفن و دفن، ناگهان همسر آن مرد گفت: "صبر کنید. من باید به وصیت شوهر مرحومم عمل کنم".
دوستان به او گفتند: "آیا واقعاً حماقت کردی و به وصیت او عمل کردی؟".
زن گفت: "آری. البته من وجه تمامی دارایی های او را به حساب بانکی خودم ریختم. در مقابل چکی به همان مبلغ در وجه شوهرم نوشتم و آنرا در تابوتش گذاشتم تا اگر توانست آنرا وصول کرده، خرج نماید!"

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


(خلاصه شده از سایت یکی بود)
برچسب ها:داستان ،داستانک ،

وصیت مرد خسیس

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:11
امیرحسین ستوده بیدختی
وصیت مرد خسیس

مردی خسیس و مال اندوز، قبل از مرگ از زنش قول گرفت که تمامی پول هایش را به همراهش در تابوت دفن کند. زن نیز قول داد که چنین کند. چند روز بعد مرد خسیس دار فانی را وداع گفت. در پایان مراسم کفن و دفن، ناگهان همسر آن مرد گفت: "صبر کنید. من باید به وصیت شوهر مرحومم عمل کنم".
دوستان به او گفتند: "آیا واقعاً حماقت کردی و به وصیت او عمل کردی؟".
زن گفت: "آری. البته من وجه تمامی دارایی های او را به حساب بانکی خودم ریختم. در مقابل چکی به همان مبلغ در وجه شوهرم نوشتم و آنرا در تابوتش گذاشتم تا اگر توانست آنرا وصول کرده، خرج نماید!"

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


(خلاصه شده از سایت یکی بود)
ارسال شده در:
برچسب ها:داستان ،داستانک ،

دو ریالی صلواتی

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:10
امیرحسین ستوده بیدختی
دو ریالی صلواتی

من دکتر متخصص اطفال هستم. سالها قبل چکی از بانک نقد کردم و بیرون آمدم. کنار بانک، دستفروشی بساط باطری، ساعت، فیلم عکاسی و اجناسی دیگر پهن کرده بود. مقداری هم سکه دو ریالی در بساطش ریخته بود. آن زمان تلفن های عمومی با سکه های دو ریالی کار می کردند. جلو رفتم یک تومان به او دادم و گفتم: "دوزاری بده".
او با خوشرویی پولم را با دو سکه به من پس داد و گفت: "اینها صلواتی است".
گفتم: "یعنی چه؟".
گفت: "برای سلامتی خودت صلوات بفرست"، بعد به نوشته روی میزش اشاره کرد: "دو ریالی صلواتی موجود است".
باورم نشد، ولی چند نفر دیگر هم مراجعه کردند و به آنها هم همین را گفت.
گفتم: "مگر چقدر درآمد داری که این همه دو ریالی مجانی می دهی؟".
با کمال سادگی گفت: "۲۰۰ تومان، که ۵۰ تومان آنرا در راه خدا و برای این که کار مردم راه بیفتد دو ریالی می گیرم و صلواتی می دهم".
مثل اینکه سیم برق به بدنم وصل کردند. بعد از یک عمر که برای پول دویدم و حرص زدم، دیدم این دستفروش از من خوشبخت تر است که یک چهارم از مالش را برای خدا می دهد. در صورتی که من تاکنون به جرأت می توانم بگویم یک قدم به راه خدا نرفتم و یک مریض مجانی نیز نپذیرفتم. احساساتی شدم و دست کردم ده تومان به طرف او گرفتم. آن جوان با لبخندی مملو از صفا گفت: "برای خدا دادم که شما را خوشحال کنم".
این بار یک اسکناس صد تومانی به طرفش گرفتم و او باز همان حرفش را تکرار کرد. من که خیلی مغرور تشریف دارم، مثل یخی در گرمای تابستان آب شدم. به او گفتم: "چه کاری می توانم برایت بکنم؟".

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


گفت: "خیلی کارها آقا! شغل شما چیست؟".
گفتم: "پزشکم".
گفت: "آقای دکتر، شب های جمعه درِ مطب را باز کن و مریض صلواتی بپذیر. نمی دانید چقدر ثواب دارد!".
صورتش را بوسیدم و در حالی که گریان شده بودم، خودم را درون اتومبیلم انداختم و به منزل رفتم. دگرگون شده بودم، ما کجا اینها کجا؟!
از آن روز دادم تابلویی در اطاق انتظار مطبم نوشتند با این مضمون: "شب های جمعه مریض صلواتی می پذیریم".
دوستان و آشنایان طعنه ام زدند، اما گفته های آن دستفروش در گوشم همیشه طنین انداز بود و این ابیات سعدی:

گفت باور نمی کنـــم که تو را            بانگ مرغی چنین کند مدهوش
گفـتم این شرط آدمیت نیست            مرغ تسبیح گوی و من خاموش

(منبع: سایت یکی بود)

دو ریالی صلواتی

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:10
امیرحسین ستوده بیدختی
دو ریالی صلواتی

من دکتر متخصص اطفال هستم. سالها قبل چکی از بانک نقد کردم و بیرون آمدم. کنار بانک، دستفروشی بساط باطری، ساعت، فیلم عکاسی و اجناسی دیگر پهن کرده بود. مقداری هم سکه دو ریالی در بساطش ریخته بود. آن زمان تلفن های عمومی با سکه های دو ریالی کار می کردند. جلو رفتم یک تومان به او دادم و گفتم: "دوزاری بده".
او با خوشرویی پولم را با دو سکه به من پس داد و گفت: "اینها صلواتی است".
گفتم: "یعنی چه؟".
گفت: "برای سلامتی خودت صلوات بفرست"، بعد به نوشته روی میزش اشاره کرد: "دو ریالی صلواتی موجود است".
باورم نشد، ولی چند نفر دیگر هم مراجعه کردند و به آنها هم همین را گفت.
گفتم: "مگر چقدر درآمد داری که این همه دو ریالی مجانی می دهی؟".
با کمال سادگی گفت: "۲۰۰ تومان، که ۵۰ تومان آنرا در راه خدا و برای این که کار مردم راه بیفتد دو ریالی می گیرم و صلواتی می دهم".
مثل اینکه سیم برق به بدنم وصل کردند. بعد از یک عمر که برای پول دویدم و حرص زدم، دیدم این دستفروش از من خوشبخت تر است که یک چهارم از مالش را برای خدا می دهد. در صورتی که من تاکنون به جرأت می توانم بگویم یک قدم به راه خدا نرفتم و یک مریض مجانی نیز نپذیرفتم. احساساتی شدم و دست کردم ده تومان به طرف او گرفتم. آن جوان با لبخندی مملو از صفا گفت: "برای خدا دادم که شما را خوشحال کنم".
این بار یک اسکناس صد تومانی به طرفش گرفتم و او باز همان حرفش را تکرار کرد. من که خیلی مغرور تشریف دارم، مثل یخی در گرمای تابستان آب شدم. به او گفتم: "چه کاری می توانم برایت بکنم؟".

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


گفت: "خیلی کارها آقا! شغل شما چیست؟".
گفتم: "پزشکم".
گفت: "آقای دکتر، شب های جمعه درِ مطب را باز کن و مریض صلواتی بپذیر. نمی دانید چقدر ثواب دارد!".
صورتش را بوسیدم و در حالی که گریان شده بودم، خودم را درون اتومبیلم انداختم و به منزل رفتم. دگرگون شده بودم، ما کجا اینها کجا؟!
از آن روز دادم تابلویی در اطاق انتظار مطبم نوشتند با این مضمون: "شب های جمعه مریض صلواتی می پذیریم".
دوستان و آشنایان طعنه ام زدند، اما گفته های آن دستفروش در گوشم همیشه طنین انداز بود و این ابیات سعدی:

گفت باور نمی کنـــم که تو را            بانگ مرغی چنین کند مدهوش
گفـتم این شرط آدمیت نیست            مرغ تسبیح گوی و من خاموش

(منبع: سایت یکی بود)
ارسال شده در:

نمودار میزان تأثیر/ احتمال وقوع ریسک

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:09
امیرحسین ستوده بیدختی
نمودار میزان تأثیر/ احتمال وقوع ریسک

برای پیاده سازی موفقیت آمیز یک پروژه باید ریسک های دارای اولویت متوسط و بالا را شناسایی کنید و توجه خود را بر آنها متمرکز نمایید، در غیر این صورت با خطر بیهوده ماندن تلاش های خود مواجه خواهید شد و مجبور خواهید گردید که منابع خود را برای مدیریت ریسک هایی که اتفاق می افتد، به هدر بدهید در حالی که ضرورتی ندارد.
در نمودار میزان تأثیر/ احتمال وقوع ریسک، هر یک از ریسک ها را بر روی دستگاه محور مختصات ترسیم می کنید؛ محل هر ریسک بر روی این نمودار، اولویت آنرا تعیین می کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    ریسک های احتمال بالا/ تأثیر زیاد، بحرانی ترین ریسک ها هستند که باید برای مدیریت آنها تلاش زیادی به عمل آورید.
    ریسک های احتمال پایین/ تأثیر زیاد و ریسک های احتمال بالا/ تأثیر کم، اولویت بعدی هستند که ممکن است برای هر یک از آنها بخواهید استراتژی های مختلفی را اتخاذ نمایید.
    ریسک های احتمال پایین/ تأثیر کم را همواره می توان نادیده گرفت.




نمودار میزان تأثیر/ احتمال وقوع ریسک

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:09
امیرحسین ستوده بیدختی
نمودار میزان تأثیر/ احتمال وقوع ریسک

برای پیاده سازی موفقیت آمیز یک پروژه باید ریسک های دارای اولویت متوسط و بالا را شناسایی کنید و توجه خود را بر آنها متمرکز نمایید، در غیر این صورت با خطر بیهوده ماندن تلاش های خود مواجه خواهید شد و مجبور خواهید گردید که منابع خود را برای مدیریت ریسک هایی که اتفاق می افتد، به هدر بدهید در حالی که ضرورتی ندارد.
در نمودار میزان تأثیر/ احتمال وقوع ریسک، هر یک از ریسک ها را بر روی دستگاه محور مختصات ترسیم می کنید؛ محل هر ریسک بر روی این نمودار، اولویت آنرا تعیین می کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    ریسک های احتمال بالا/ تأثیر زیاد، بحرانی ترین ریسک ها هستند که باید برای مدیریت آنها تلاش زیادی به عمل آورید.
    ریسک های احتمال پایین/ تأثیر زیاد و ریسک های احتمال بالا/ تأثیر کم، اولویت بعدی هستند که ممکن است برای هر یک از آنها بخواهید استراتژی های مختلفی را اتخاذ نمایید.
    ریسک های احتمال پایین/ تأثیر کم را همواره می توان نادیده گرفت.




ارسال شده در:

ویژگی های یک ارتباط کاری خوب

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:08
امیرحسین ستوده بیدختی
ویژگی های یک ارتباط کاری خوب

ویژگی های متعددی یک رابطه کاری خوب و سالم را شکل می دهد:

    اعتماد: این، پایه و اساس هر رابطه خوب است. هنگامی که به تیم و همکاران خود اعتماد داشته باشید، پیوندی قدرتمند را تشکیل می دهید که به شما کمک می کند تا بسیار مؤثرتر کار کنید و ارتباط برقرار نمایید.

    احترام متقابل: احترام متقابل میان شما و همکارانتان باعث می شود که برای ایده ها و تلاش های یکدیگر، به صورت متقابل، ارزش قائل شوید. در نتیجه، خواهید توانست راه حل هایی مبتنی بر بینش، خرد و خلاقیت جمعی ایجاد کنید.

    بافکر بودن: افراد بافکر، مسئولیت سخنان و اعمال خود را می پذیرند. آنها مراقبند و به آنچه می گویند، دقت می کنند و اجازه نمی دهند که احساسات منفی آنها، اطرافیانشان را تحت تأثیر قرار دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    استقبال از تفاوت ها: کسانی که روابط خوبی با دیگران دارند، نه تنها افراد و عقاید متفاوت را می پذیرند، بلکه از آنها استقبال هم می کنند.

    ارتباطات باز: شما در تمامی طول روز، به روشهای مختلف، با دیگران در ارتباط هستید. هر چه ارتباط شما با اطرافیانتان بهتر و مؤثرتر باشد، روابط شما غنی تر خواهد بود. تمامی روابط خوب، به ارتباطات باز و صادقانه بستگی دارد.

ویژگی های یک ارتباط کاری خوب

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:08
امیرحسین ستوده بیدختی
ویژگی های یک ارتباط کاری خوب

ویژگی های متعددی یک رابطه کاری خوب و سالم را شکل می دهد:

    اعتماد: این، پایه و اساس هر رابطه خوب است. هنگامی که به تیم و همکاران خود اعتماد داشته باشید، پیوندی قدرتمند را تشکیل می دهید که به شما کمک می کند تا بسیار مؤثرتر کار کنید و ارتباط برقرار نمایید.

    احترام متقابل: احترام متقابل میان شما و همکارانتان باعث می شود که برای ایده ها و تلاش های یکدیگر، به صورت متقابل، ارزش قائل شوید. در نتیجه، خواهید توانست راه حل هایی مبتنی بر بینش، خرد و خلاقیت جمعی ایجاد کنید.

    بافکر بودن: افراد بافکر، مسئولیت سخنان و اعمال خود را می پذیرند. آنها مراقبند و به آنچه می گویند، دقت می کنند و اجازه نمی دهند که احساسات منفی آنها، اطرافیانشان را تحت تأثیر قرار دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    استقبال از تفاوت ها: کسانی که روابط خوبی با دیگران دارند، نه تنها افراد و عقاید متفاوت را می پذیرند، بلکه از آنها استقبال هم می کنند.

    ارتباطات باز: شما در تمامی طول روز، به روشهای مختلف، با دیگران در ارتباط هستید. هر چه ارتباط شما با اطرافیانتان بهتر و مؤثرتر باشد، روابط شما غنی تر خواهد بود. تمامی روابط خوب، به ارتباطات باز و صادقانه بستگی دارد.
ارسال شده در:

رمز موفقیت ماتسوشیتا، مؤسس شركت پاناسونیك

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:07
امیرحسین ستوده بیدختی
رمز موفقیت ماتسوشیتا، مؤسس شركت پاناسونیك

یکی از كارآفرینان و انسان هایی كه تنها با اتكا به قابلیت های خویش، تأثیر بسزایی در رشد و شكوفایی ژاپن داشته است، كونوسوكی ماتسوشیتا است.
او كلید موفقیت را در تلاش، زحمت كشیدن و عرق ریختن می دانست. وی رویكردی جدید و متفاوت نسبت به كاركنان خود داشت. از نظر او، سرمایه های یك سازمان، كاركنان آن هستند. توجه به "خرد گروهی"، "نظام بخشی" و "تعیین مأموریت سازمان"، از شیوه های مدیریتی اوست كه اکنون پس از گذشت چندین دهه از پیاده سازی آنها توسط ماتسوشیتا، در سازمان ها مطرح شده است. وی علاوه بر خصوصیاتی همچون خلاقیت، ریسک پذیری، تلاش، و فروتنی، دارای ویژگی های فوق العاده ای بود كه فهرست وار به آنها اشاره می شود:

ویژگی های مدیریتی ماتسوشیتا:

    توجه به خرد گروهی
    اجرای نظام بخشی در سازمان
    كاهش هزینه ها
    تولید محصولاتی بهتر از محصولات موجود، با قیمتی كمتر از نرخ بازار
    ساعت ها كار متمادی
    صرفه جویی در همه موارد
    تأمین مالی سازمان به شیوه های ابتكاری كه دور از عدالت و انصاف نباشد
    رفتار با كاركنان همچون اعضای خانواده
    سرعت در كار
    توجه به تبلیغات
    اندیشیدن در قالب گسترده بازرگانی و نه در قالب وظیفه باریك خویش

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اصول اعتقادی ماتسوشیتا:

    خدمت به مردم
    انصاف و امانت
    كار گروهی در فضای اعتماد متقابل و رعایت آزادی و استقلال فردی
    تلاش مداوم برای بهتر كاركردن
    احترام به حقوق دیگران و فروتنی
    همسازی با قوانین طبیعی
    حق شناسی در برابر نعمت ها

دیدگاه فلسفی ماتسوشیتا:

    انسان ذاتاً موجودی خوب و مسئول است.
    نژاد انسان برای رشد و پیشرفت، ظرفیت بالایی نشان داده است.
    انسان قدرت گزینش دارد.
    ما دارای ظرفیت استفاده از منابع مادی و فكری برای رویارویی با دشواری های زندگی هستیم.

(منبع: سایت راهکار مدیریت)

رمز موفقیت ماتسوشیتا، مؤسس شركت پاناسونیك

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:07
امیرحسین ستوده بیدختی
رمز موفقیت ماتسوشیتا، مؤسس شركت پاناسونیك

یکی از كارآفرینان و انسان هایی كه تنها با اتكا به قابلیت های خویش، تأثیر بسزایی در رشد و شكوفایی ژاپن داشته است، كونوسوكی ماتسوشیتا است.
او كلید موفقیت را در تلاش، زحمت كشیدن و عرق ریختن می دانست. وی رویكردی جدید و متفاوت نسبت به كاركنان خود داشت. از نظر او، سرمایه های یك سازمان، كاركنان آن هستند. توجه به "خرد گروهی"، "نظام بخشی" و "تعیین مأموریت سازمان"، از شیوه های مدیریتی اوست كه اکنون پس از گذشت چندین دهه از پیاده سازی آنها توسط ماتسوشیتا، در سازمان ها مطرح شده است. وی علاوه بر خصوصیاتی همچون خلاقیت، ریسک پذیری، تلاش، و فروتنی، دارای ویژگی های فوق العاده ای بود كه فهرست وار به آنها اشاره می شود:

ویژگی های مدیریتی ماتسوشیتا:

    توجه به خرد گروهی
    اجرای نظام بخشی در سازمان
    كاهش هزینه ها
    تولید محصولاتی بهتر از محصولات موجود، با قیمتی كمتر از نرخ بازار
    ساعت ها كار متمادی
    صرفه جویی در همه موارد
    تأمین مالی سازمان به شیوه های ابتكاری كه دور از عدالت و انصاف نباشد
    رفتار با كاركنان همچون اعضای خانواده
    سرعت در كار
    توجه به تبلیغات
    اندیشیدن در قالب گسترده بازرگانی و نه در قالب وظیفه باریك خویش

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اصول اعتقادی ماتسوشیتا:

    خدمت به مردم
    انصاف و امانت
    كار گروهی در فضای اعتماد متقابل و رعایت آزادی و استقلال فردی
    تلاش مداوم برای بهتر كاركردن
    احترام به حقوق دیگران و فروتنی
    همسازی با قوانین طبیعی
    حق شناسی در برابر نعمت ها

دیدگاه فلسفی ماتسوشیتا:

    انسان ذاتاً موجودی خوب و مسئول است.
    نژاد انسان برای رشد و پیشرفت، ظرفیت بالایی نشان داده است.
    انسان قدرت گزینش دارد.
    ما دارای ظرفیت استفاده از منابع مادی و فكری برای رویارویی با دشواری های زندگی هستیم.

(منبع: سایت راهکار مدیریت)
ارسال شده در:

اهداف SMART

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:06
امیرحسین ستوده بیدختی
اهداف SMART

SMART ابزار مفیدی است که می توانید از آن برای برنامه ریزی و رسیدن به اهداف خود استفاده کنید. SMART یک کلمه مخفف است که معانی و تعابیر متعددی برای آن آورده شده است؛ اما یکی از متداول ترینِ آنها این است که اهداف باید دارای ویژگی های زیر باشند:

    مشخص (Specific)
    قابل اندازه گیری (Measurable)
    قابل دستیابی (Achievable)
    مرتبط (Relevant)
    دارای محدودیت زمانی (Time-bound)

پروفسور رابرت اس. رابین، استاد دانشگاه سنت لوئیس، می گوید SMART برای افراد مختلف، مفاهیمی متفاوت دارد. مثلاً:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    S: Simple, Sensible, Significant
    M: Meaningful, Motivating
    A: Agreed, Attainable
    R: Reasonable, Realistic and resourced, Results-based
    T: Time-based, Time limited, Time/cost limited, Timely, Time-sensitive

پروفسور رابین، همچنین اشاره می کند که شاید لازم باشد تعریف کلمه SMART به روز شود تا اهمیت کارآیی و فیدبک را نیز منعکس سازد.


برچسب ها:اهداف SMART ،اهداف ،SMART ،

فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب - مطالب فروردین 1396


فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب - مطالب فروردین 1396,مقالات و مسائل آب و فاضلاب، محیط زیست
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب است. ||