تبلیغات
فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب

درحال مشاهده: فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ایجاد روابط کاری عالی

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:04
امیرحسین ستوده بیدختی
ایجاد روابط کاری عالی

ایجاد و حفظ روابط کاری خوب، نه تنها شما را بیشتر درگیر و متعهد به سازمانتان خواهد ساخت، بلکه می تواند درهایی را به روی پروژه های کلیدی، بهبود کسب و کار، و ترفیع باز نماید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    ابتدا ذی نفعان کلیدی سازمان خود را شناسایی کنید. این افراد و همچنین کارفرمایان و مشتریان شما، سزاوار صرف وقت و توجه بیشتر هستند.
    بخشی از روز خود را به پایه ریزی روابط خوب اختصاص دهید. حتی پنج دقیقه در روز می تواند به شما کمک کند تا روابط خود را با همکارانتان مستحکم تر نمایید.
    صادق باشید.
    از شایعات دوری کنید.
    سعی کنید از دیگران برای انجام خوب کارهایشان تعریف کنید.
    به یاد داشته باشید که در روابط با همکارانتان هر چه بیشتر عطا کنید، بیشتر دریافت خواهید کرد.


ارسال شده در:
برچسب ها:روابط کاری ،کار ،

ماتریس تغییر چهارچوب

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:03
امیرحسین ستوده بیدختی
ماتریس تغییر چهارچوب

ماتریس تغییر چهارچوب، یک تکنیک ساده است که به شما کمک می کند تا به مسائل کسب و کار، از چند دیدگاه مختلف نگاه کنید. با این تکنیک، دامنه راه حل های خلاقانه ای که می توانید تولید کنید، گسترش می یابد.
این رویکرد، مبتنی بر این واقعیت است که افراد مختلف با تجربیات متفاوت، مشکلات را به شیوه های گوناگون نگاه و بررسی می کنند. کمکی که این تکنیک به شما می کند، آن است که خود را به جای افراد مختلف می گذارید و تصور می کنید که در ذهن آنها برای حل مسئله مورد نظر چه می گذرد و به چه راه حل هایی می رسند.

برای استفاده از این تکنیک، در وسط یک صفحه کاغذ یک مستطیل رسم کنید و پرسش خود را درون آن بنویسید. سپس در اطراف آن، یک شبکه ترسیم نمایید و درون هر سلول آن، رویکرد به مسئله از یک منظر را یادداشت کنید.

ماتریس تغییر چهارچوب به دو شیوه، قابل استفاده است:

    رویکرد 4P: در این رویکرد از چهار منظر به مسئله نگاه می شود: محصول، برنامه ریزی، پتانسیل، و افراد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    رویکرد متخصصان: در این رویکرد از دیدگاه متخصصان رشته های مختلف به مسئله نگاه می شود، مثلاً: پزشکان، مهندسان، تحلیلگران سیستم، مدیران فروش، و غیره.

ماتریس تغییر چهارچوب

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:03
امیرحسین ستوده بیدختی
ماتریس تغییر چهارچوب

ماتریس تغییر چهارچوب، یک تکنیک ساده است که به شما کمک می کند تا به مسائل کسب و کار، از چند دیدگاه مختلف نگاه کنید. با این تکنیک، دامنه راه حل های خلاقانه ای که می توانید تولید کنید، گسترش می یابد.
این رویکرد، مبتنی بر این واقعیت است که افراد مختلف با تجربیات متفاوت، مشکلات را به شیوه های گوناگون نگاه و بررسی می کنند. کمکی که این تکنیک به شما می کند، آن است که خود را به جای افراد مختلف می گذارید و تصور می کنید که در ذهن آنها برای حل مسئله مورد نظر چه می گذرد و به چه راه حل هایی می رسند.

برای استفاده از این تکنیک، در وسط یک صفحه کاغذ یک مستطیل رسم کنید و پرسش خود را درون آن بنویسید. سپس در اطراف آن، یک شبکه ترسیم نمایید و درون هر سلول آن، رویکرد به مسئله از یک منظر را یادداشت کنید.

ماتریس تغییر چهارچوب به دو شیوه، قابل استفاده است:

    رویکرد 4P: در این رویکرد از چهار منظر به مسئله نگاه می شود: محصول، برنامه ریزی، پتانسیل، و افراد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    رویکرد متخصصان: در این رویکرد از دیدگاه متخصصان رشته های مختلف به مسئله نگاه می شود، مثلاً: پزشکان، مهندسان، تحلیلگران سیستم، مدیران فروش، و غیره.
ارسال شده در:

8 اشتباه متداول در هدف گذاری

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:02
امیرحسین ستوده بیدختی
8 اشتباه متداول در هدف گذاری

زندگی یا کار بدون داشتن اهداف مشخص، همانند راندن یک کشتی در دریا بدون داشتن نقشه راه است: احتمالاً در نهایت به جایی خواهید رسید که نمی خواستید به آنجا بروید! بنابراین، برای توسعه شخصی خودتان و دستیابی به رویاهایتان، لازم است اهدافی را برای خود در نظر بگیرید. اما در این راه باید از اشتباهات متداول، پرهیز نمایید. مرتکب شدن این اشتباهات می تواند:

    شما را دلسرد کند،
    توانایی هایتان را زیر سؤال ببرد،
    یا حتی شما را از انجام فعالیت هایتان منصرف سازد.

تعدادی از رایج ترین اشتباهات در هدف گذاری، اینها هستند:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    برگزیدن اهداف غیرواقع بینانه
    تمرکز بر زمینه های بسیار اندک
    برآورد پایین از زمان تکمیل
    نپذیرفتن شکست
    برگزیدن "اهداف افراد دیگر"
    بررسی نکردن میزان پیشرفت
    برگزیدن اهداف "منفی"
    برگزیدن اهداف بسیار زیاد


برچسب ها:هدف گذاری ،هدف ،

8 اشتباه متداول در هدف گذاری

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:02
امیرحسین ستوده بیدختی
8 اشتباه متداول در هدف گذاری

زندگی یا کار بدون داشتن اهداف مشخص، همانند راندن یک کشتی در دریا بدون داشتن نقشه راه است: احتمالاً در نهایت به جایی خواهید رسید که نمی خواستید به آنجا بروید! بنابراین، برای توسعه شخصی خودتان و دستیابی به رویاهایتان، لازم است اهدافی را برای خود در نظر بگیرید. اما در این راه باید از اشتباهات متداول، پرهیز نمایید. مرتکب شدن این اشتباهات می تواند:

    شما را دلسرد کند،
    توانایی هایتان را زیر سؤال ببرد،
    یا حتی شما را از انجام فعالیت هایتان منصرف سازد.

تعدادی از رایج ترین اشتباهات در هدف گذاری، اینها هستند:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    برگزیدن اهداف غیرواقع بینانه
    تمرکز بر زمینه های بسیار اندک
    برآورد پایین از زمان تکمیل
    نپذیرفتن شکست
    برگزیدن "اهداف افراد دیگر"
    بررسی نکردن میزان پیشرفت
    برگزیدن اهداف "منفی"
    برگزیدن اهداف بسیار زیاد


ارسال شده در:
برچسب ها:هدف گذاری ،هدف ،

مدیر ارشد استراتژی در سازمان های ایرانی

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:01
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیر ارشد استراتژی در سازمان های ایرانی

مدیر ارشد استراتژی در سازمان ها و بنگاه های ایرانی در بهترین حالت، مسئول و مأمور كنترل پروژه و نظارت بر تحقق شاخص های نقشه استراتژی یا تكمیل كارت امتیازی متوازن است. در واقع واحد استراتژی در سازمان های ایرانی نقش چندان مؤثری در تصمیم سازی ندارد. كارشناسان و مدیران این واحدها اختیار و توان پرداختن به مسائل استراتژیك سازمان را ندارند، بنابراین نقش آنها به ناظران تحقق شاخص های نقشه استراتژی و تكمیل كارت امتیازی متوازن محدود شده است. در شركت های چندكسب وكاره یا هلدینگ ها این مسئله وضعیت نامناسبتری به خود گرفته است، به نحوی كه مدیران استراتژی این سازمان ها عملاً در نقش گردآوری كننده گزارش شركت ها و كسب و كارهای زیرمجموعه و ارائه این گزارشات در قالب یكپارچه به مدیران ارشد هلدینگ قرار گرفته اند.
بازتعریف نقش مدیران ارشد استراتژی، به ویژه در شرکت های چندکسب و کاره، به منظور حاكم كردن رویكرد یكپارچه و ایجاد یك جهت گیری فاقد تناقض های ساختاری میان شرکت ها و كسب وكارهای زیرمجموعه بسیار ضروری است.
در شرکت های كوچك، سبكی كه به نماینده مدیرعامل نزدیكتر باشد، اثربخشی بیشتری در حل مسائل استراتژیك این دسته از شرکت ها خواهد داشت. با این حال باید میان مزایا و معایب تعریف جایگاه رسمی برای مدیر ارشد استراتژی یا اختصاص مسئولیت های این نقش در قالب غیررسمی تعادل ایجاد كرد.
اما نكته پایانی درباره مدیران ارشد استراتژی در سازمان های ایرانی به دامنه انتظارات از این دسته از مدیران بازمی گردد. مدیر ارشد استراتژی تصمیم ساز است، اما معجزه گر نیست. بنابراین، سازمان ها باید به خاطر داشته باشندكه افزودن این پست به ساختار سازمانی، یا تغییر چندباره مدیران در این جایگاه، انتظار آنها را از وقوع معجزه برای نجات سازمان برآورده نخواهد كرد!

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


(منبع: خبرنامه گروه آریانا)
برچسب ها:استراتژی ،

مدیر ارشد استراتژی در سازمان های ایرانی

یکشنبه 20 فروردین 1396
12:01
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیر ارشد استراتژی در سازمان های ایرانی

مدیر ارشد استراتژی در سازمان ها و بنگاه های ایرانی در بهترین حالت، مسئول و مأمور كنترل پروژه و نظارت بر تحقق شاخص های نقشه استراتژی یا تكمیل كارت امتیازی متوازن است. در واقع واحد استراتژی در سازمان های ایرانی نقش چندان مؤثری در تصمیم سازی ندارد. كارشناسان و مدیران این واحدها اختیار و توان پرداختن به مسائل استراتژیك سازمان را ندارند، بنابراین نقش آنها به ناظران تحقق شاخص های نقشه استراتژی و تكمیل كارت امتیازی متوازن محدود شده است. در شركت های چندكسب وكاره یا هلدینگ ها این مسئله وضعیت نامناسبتری به خود گرفته است، به نحوی كه مدیران استراتژی این سازمان ها عملاً در نقش گردآوری كننده گزارش شركت ها و كسب و كارهای زیرمجموعه و ارائه این گزارشات در قالب یكپارچه به مدیران ارشد هلدینگ قرار گرفته اند.
بازتعریف نقش مدیران ارشد استراتژی، به ویژه در شرکت های چندکسب و کاره، به منظور حاكم كردن رویكرد یكپارچه و ایجاد یك جهت گیری فاقد تناقض های ساختاری میان شرکت ها و كسب وكارهای زیرمجموعه بسیار ضروری است.
در شرکت های كوچك، سبكی كه به نماینده مدیرعامل نزدیكتر باشد، اثربخشی بیشتری در حل مسائل استراتژیك این دسته از شرکت ها خواهد داشت. با این حال باید میان مزایا و معایب تعریف جایگاه رسمی برای مدیر ارشد استراتژی یا اختصاص مسئولیت های این نقش در قالب غیررسمی تعادل ایجاد كرد.
اما نكته پایانی درباره مدیران ارشد استراتژی در سازمان های ایرانی به دامنه انتظارات از این دسته از مدیران بازمی گردد. مدیر ارشد استراتژی تصمیم ساز است، اما معجزه گر نیست. بنابراین، سازمان ها باید به خاطر داشته باشندكه افزودن این پست به ساختار سازمانی، یا تغییر چندباره مدیران در این جایگاه، انتظار آنها را از وقوع معجزه برای نجات سازمان برآورده نخواهد كرد!

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


(منبع: خبرنامه گروه آریانا)
ارسال شده در:
برچسب ها:استراتژی ،

مدیریت توسط اهداف (MBO)

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:58
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت توسط اهداف (MBO)

برای بسیاری از افرادی که در محیط کسب و کار مدرن مشغول به کارند، دشوار است که زمانی را به یاد بیاورند که کارکنان غیرمدیریتی، درگیر استراتژی و اهداف شرکت نبودند و علاقه ای هم به آن نداشتند. اکنون:

    به طور منظم بیانیه مأموریت شرکت به ما یادآوری می شود.
    ما جلسات استراتژی داریم که در آن "تصویر کلی" به ما نشان داده می شود.
    از ما دعوت می شود که در برخی از تصمیم گیری ها مشارکت داشته باشیم.
    ما آگاهیم که فعالیت های روز به روزمان چگونه به دستیابی به اهداف شرکت کمک می کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


مدیریت، همواره اینگونه نبوده است؛ این رویکرد، مدیریت توسط اهداف (Management by Objectives) نامیده می شود؛ سیستمی که در پی تنظیم و هم تراز کردن اهداف کارکنان با اهداف سازمان است. این، تضمین می کند که تمامی افراد به وضوح می دانند که چه باید بکنند، و این امر چه منافعی برای کل سازمان دارد. مؤثر بودن این نوع مدیریت از آنجا آشکار می شود که وقتی بخش های مختلف با اتحاد و هماهنگی، کار خود را انجام دهند، کل سازمان نیز نرم و روان و بدون اشکال، کار خواهد کرد.
با تمرکز بر آنچه که سعی دارید به دست آورید، می توانید به سرعت میان فعالیت هایی که باید انجام شود و فعالیت هایی که انجام آنها فقط تلف کردن وقت باارزش است، تمایز قائل شوید.
پیتر دراکر یک فرآیند پنج مرحله ای را برای MBO متذکر شده است:

    اهداف سازمان را تنظیم یا بازنگری کنید.
    اهداف را به شکل آبشاری به سوی کارکنان سرازیر نمایید.
    افراد را به مشارکت در هدف گذاری تشویق کنید.
    پیشرفت را مورد پایش قرار دهید.
    عملکرد را ارزیابی نموده، به آن پاداش بدهید.




مدیریت توسط اهداف (MBO)

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:58
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت توسط اهداف (MBO)

برای بسیاری از افرادی که در محیط کسب و کار مدرن مشغول به کارند، دشوار است که زمانی را به یاد بیاورند که کارکنان غیرمدیریتی، درگیر استراتژی و اهداف شرکت نبودند و علاقه ای هم به آن نداشتند. اکنون:

    به طور منظم بیانیه مأموریت شرکت به ما یادآوری می شود.
    ما جلسات استراتژی داریم که در آن "تصویر کلی" به ما نشان داده می شود.
    از ما دعوت می شود که در برخی از تصمیم گیری ها مشارکت داشته باشیم.
    ما آگاهیم که فعالیت های روز به روزمان چگونه به دستیابی به اهداف شرکت کمک می کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


مدیریت، همواره اینگونه نبوده است؛ این رویکرد، مدیریت توسط اهداف (Management by Objectives) نامیده می شود؛ سیستمی که در پی تنظیم و هم تراز کردن اهداف کارکنان با اهداف سازمان است. این، تضمین می کند که تمامی افراد به وضوح می دانند که چه باید بکنند، و این امر چه منافعی برای کل سازمان دارد. مؤثر بودن این نوع مدیریت از آنجا آشکار می شود که وقتی بخش های مختلف با اتحاد و هماهنگی، کار خود را انجام دهند، کل سازمان نیز نرم و روان و بدون اشکال، کار خواهد کرد.
با تمرکز بر آنچه که سعی دارید به دست آورید، می توانید به سرعت میان فعالیت هایی که باید انجام شود و فعالیت هایی که انجام آنها فقط تلف کردن وقت باارزش است، تمایز قائل شوید.
پیتر دراکر یک فرآیند پنج مرحله ای را برای MBO متذکر شده است:

    اهداف سازمان را تنظیم یا بازنگری کنید.
    اهداف را به شکل آبشاری به سوی کارکنان سرازیر نمایید.
    افراد را به مشارکت در هدف گذاری تشویق کنید.
    پیشرفت را مورد پایش قرار دهید.
    عملکرد را ارزیابی نموده، به آن پاداش بدهید.




ارسال شده در:

موافقت نامه های عملکرد

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:54
امیرحسین ستوده بیدختی
موافقت نامه های عملکرد

موافقت نامه های عملکرد، ضمیمه های مهمی برای یک سیستم مدیریت عملکرد هستند. آنها جوابگویی را، هم برای کارکنان و هم برای مدیران، افزایش می دهند. این موافقت نامه ها انتظارات شفافی را بیان می کنند که کارکنان می توانند برای پذیرفتن مسئولیت عملکرد خود، مورد استفاده قرار دهند.
به کار گیری موافقت نامه های عملکرد، مزایا و منافع متعددی دارد که در اینجا به برخی از آنها اشاره می شود:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    هم راستا کردن اهداف شخصی و سازمانی
    بهبود اعتماد و تفاهم
    تشویق انتشار صحیح اطلاعات و بازخورد
    کمک به برنامه ریزی کسب و کار و توسعه آن
    ایجاد اطمینان از اینکه آنچه مورد توافق قرار گرفته است، مناسب و دست یافتنی است
    ارائه یک هدف، و روشی منصفانه برای ارزیابی عملکرد
    پاسخگو نگه داشتن کارکنان برای عملکردشان
    تبدیل عملکرد به یک مسئولیت مشترک میان شما و افرادتان
    ایجاد فرآیندی برای پیگیری عملکرد و برنامه های توسعه


برچسب ها:عملکرد ،

موافقت نامه های عملکرد

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:54
امیرحسین ستوده بیدختی
موافقت نامه های عملکرد

موافقت نامه های عملکرد، ضمیمه های مهمی برای یک سیستم مدیریت عملکرد هستند. آنها جوابگویی را، هم برای کارکنان و هم برای مدیران، افزایش می دهند. این موافقت نامه ها انتظارات شفافی را بیان می کنند که کارکنان می توانند برای پذیرفتن مسئولیت عملکرد خود، مورد استفاده قرار دهند.
به کار گیری موافقت نامه های عملکرد، مزایا و منافع متعددی دارد که در اینجا به برخی از آنها اشاره می شود:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    هم راستا کردن اهداف شخصی و سازمانی
    بهبود اعتماد و تفاهم
    تشویق انتشار صحیح اطلاعات و بازخورد
    کمک به برنامه ریزی کسب و کار و توسعه آن
    ایجاد اطمینان از اینکه آنچه مورد توافق قرار گرفته است، مناسب و دست یافتنی است
    ارائه یک هدف، و روشی منصفانه برای ارزیابی عملکرد
    پاسخگو نگه داشتن کارکنان برای عملکردشان
    تبدیل عملکرد به یک مسئولیت مشترک میان شما و افرادتان
    ایجاد فرآیندی برای پیگیری عملکرد و برنامه های توسعه


ارسال شده در:
برچسب ها:عملکرد ،

4 گام برای بهبود عملکرد افراد دارای عملکرد ضعیف

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:54
امیرحسین ستوده بیدختی
4 گام برای بهبود عملکرد افراد دارای عملکرد ضعیف

بسیاری از سازمان ها با افرادی که دارای عملکرد ضعیف هستند، مشکل دارند. این می تواند دلایل مختلفی داشته باشد:

    ممکن است کارکنان مدیریت، کشمکش را دوست نداشته باشند.
    ممکن است افراد دارای عملکرد ضعیف، مورد علاقه سایر کارکنان باشند.
    در بسیاری از موارد ممکن است مدیران، کار کردن با این افراد را به مواجه شدن با اختلال در گردش مالی ترجیح بدهند.

در سازمان هایی که به افراد با عملکرد ضعیف اجازه ماندن داده می شود، سطح کارآیی آسیب می بیند و ممکن است روحیه افراد تضعیف شود. هنگامی که سازمان ها عملکرد افراد را مورد بررسی قرار نمی دهند، گاهی اوقات افراد با سطح عملکرد بالا، سازمان را ترک می کنند، زیرا می بینند که از مشارکت آنها در کارها قدردانی شایسته ای به عمل نمی آید. باقی ماندن فقط کارکنان متوسط، فرهنگ کاری را به حد متوسط، تنزل می دهد؛ و این در بلند مدت، تأثیری مخرب بر بهره وری و کل سازمان خواهد داشت.
چند کار می توان انجام داد:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    افراد دارای عملکرد ضعیف را شناسایی کنید؛ آنها به راحتی قابل شناسایی هستند.
    در بسیاری از موارد، اخراج این افراد لازم و ضروری است؛ بنابراین باید هزینه های انتخاب، استخدام، و آموزش افراد جدید را بپذیرید.
    به عنوان یک راه حل، ببینید آیا می توانید در جای دیگری از این افراد استفاده کنید و وظیفه دیگری به ایشان محول نمایید.
    مطمئن شوید که مدیران شما می توانند افراد با عملکرد ضعیف را مدیریت کنند؛ اگر نمی توانند، این را به آنها آموزش بدهید.


برچسب ها:بهبود عملکرد ،

4 گام برای بهبود عملکرد افراد دارای عملکرد ضعیف

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:54
امیرحسین ستوده بیدختی
4 گام برای بهبود عملکرد افراد دارای عملکرد ضعیف

بسیاری از سازمان ها با افرادی که دارای عملکرد ضعیف هستند، مشکل دارند. این می تواند دلایل مختلفی داشته باشد:

    ممکن است کارکنان مدیریت، کشمکش را دوست نداشته باشند.
    ممکن است افراد دارای عملکرد ضعیف، مورد علاقه سایر کارکنان باشند.
    در بسیاری از موارد ممکن است مدیران، کار کردن با این افراد را به مواجه شدن با اختلال در گردش مالی ترجیح بدهند.

در سازمان هایی که به افراد با عملکرد ضعیف اجازه ماندن داده می شود، سطح کارآیی آسیب می بیند و ممکن است روحیه افراد تضعیف شود. هنگامی که سازمان ها عملکرد افراد را مورد بررسی قرار نمی دهند، گاهی اوقات افراد با سطح عملکرد بالا، سازمان را ترک می کنند، زیرا می بینند که از مشارکت آنها در کارها قدردانی شایسته ای به عمل نمی آید. باقی ماندن فقط کارکنان متوسط، فرهنگ کاری را به حد متوسط، تنزل می دهد؛ و این در بلند مدت، تأثیری مخرب بر بهره وری و کل سازمان خواهد داشت.
چند کار می توان انجام داد:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    افراد دارای عملکرد ضعیف را شناسایی کنید؛ آنها به راحتی قابل شناسایی هستند.
    در بسیاری از موارد، اخراج این افراد لازم و ضروری است؛ بنابراین باید هزینه های انتخاب، استخدام، و آموزش افراد جدید را بپذیرید.
    به عنوان یک راه حل، ببینید آیا می توانید در جای دیگری از این افراد استفاده کنید و وظیفه دیگری به ایشان محول نمایید.
    مطمئن شوید که مدیران شما می توانند افراد با عملکرد ضعیف را مدیریت کنند؛ اگر نمی توانند، این را به آنها آموزش بدهید.


ارسال شده در:
برچسب ها:بهبود عملکرد ،

برنامه ریزی، دخالت در امور قُدسی؟

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:52
امیرحسین ستوده بیدختی
برنامه ریزی، دخالت در امور قُدسی؟

از آنجا که برنامه ریزی به معنای "تصمیم گیری در زمان حال برای آنچه که می خواهیم در آینده انجام دهیم" است، عده ای بر این باور هستند که محدوده این عمل، یعنی برنامه ریزی، با حدود امور قُدسی، که همانا اطلاع از آینده است، ‌همپوشانی دارد و لذا باطل است. با تعریف حدود و ثغور برنامه ریزی می توان مشخص کرد که محسنات داشتن برنامه چیست، و در عین حال برنامه ریزی از امور فَرشی است و نه عَرشی.
بسیاری در محیط ما راجع به برنامه و برنامه ریزی صحبت می کنند، بدون اینکه از مختصات این محدوده از علم آگاهی داشته باشند. در ابتدا باید گفت که برنامه ریزی، فعل تهیه برنامه است. برنامه، مجموعه کارهایی است که می خواهیم در آینده انجام دهیم. مشخص است که خواست ما به معنای وقوع کارها در آینده نیست. من در بسیاری از برنامه های رادیویی، به خصوص موضوعات ورزشی، از گویندگان می شنوم که شکست ها و عقب ماندگی ها را به گردن نداشتن برنامه می اندازند. در صورتی که داشتن برنامه به معنی اطمینان از انجام کارها و موفقیت نیست. اگر چنین استنباطی در بین باشد، مطمئناً محدوده برنامه ریزی با پیشگویی های قُدسی همپوشانی خواهد داشت. گویندگان محترم واقف نیستند که آنچه را که عَلَم می کنند نه از برنامه و برنامه ریزی انتظار می رود و نه امکانپذیر است. در کنار و گوشه، همه ما مشاهده می کنیم که دولت بعد از دولت برنامه های پنج ساله تهیه می کنند و در بهترین حالت، مشاهده شده که تنها ۳۰ درصد از مجموع برنامه، انجام شده است. لذا این تفکر که داشتن برنامه ما را به موفقیت می رساند به نظر بنده کاملاً اشتباه است. حتی داشتن این تفکر که نداشتن برنامه، ما را به موفقیت نمی رساند نیز اشتباه محض است. بین برنامه داشتن و موفقیت، هیچ ارتباطی نیست. داشتن برنامه و تهیه کردن برنامه، به مانند بسیاری از تکنیک ها و روش های دیگر، زاییده تفکر ما انسان هاست، و چنانچه علمی نگریسته شود، ‌ابطال پذیر می باشد. ما در حال حاضر بر روی این موضوع اتفاق نظر داریم که داشتن برنامه، حُسن محسوب می شود و در همین چهارچوب به تبلیغ برنامه و برنامه ریزی اهتمام می ورزیم. اما اگر کسی ادعا کند که داشتن برنامه و یا نداشتن آن به فلان نتیجه ختم می گردد، به نظر این نگارنده، ایشان در محدوده عَرشی ادعا می کنند و از عرصه علمی فاصله نجومی دارند. به همین صورت آنانی که موفقیت نظام و یا سیستمی را مرهون داشتن برنامه می دانند، به نظر این نگارنده به بیراهه رفته اند، چرا که می توان، به مانند برنامه های پنج ساله جمهوری اسلامی، مثال های فراوانی را عرضه کرد که در عین حال که برنامه موجود بوده، موفقیتی حاصل نگشته است. بسیار خوب، توصیه اخلاقی بنده چیست؟ برنامه ریزی کنید برای اینکه این کار خوب است، نه برای اینکه این کار به موفقیت ختم می شود.
از آنجایی که برنامه یک امر فَرشی است، یعنی مربوط به ما انسان هاست، به مانند بسیاری از موضوعات مشابه، در اندازه یک توافق بین ذینفعان معنی دارد. داشتن برنامه و توافق بر سر آن، بین هر که در انجام آن درگیراست، به مانند داشتن یک قرارداد است. درست است که این قرارداد شاید در فرمت متفاوتی درج گردد، اما در انتها یک توافق و یک قرار است. لذا به مانند هر قرارداد دیگری احتمال وقوع و یا عدم وقوع دارد و برای هر گزینه، پیامدی بین ذینفعان مجدداً مورد توافق قرار می گیرد. اگر برنامه طبق آنچه که می خواستیم، انجام شد آنگاه به یک نحو نتیجه می دهد (مثلاً اگر پیمانکاران کارشان را طبق برنامه انجام دهند، اینوُیس آنان متعاقباً پرداخت می گردد) و اگر آنچه که می خواستیم، به دست نیامد به گونه ای دیگر نتیجه خواهد داد. لذا سؤال کردن در خصوص اینکه چرا آنچه که برنامه کرده بودیم انجام نشد، فی نفسه سؤال بی ربطی است. ممکن است که این سؤال برای بازی های فکری و یا رفع کنجکاوی بعضی مفید باشد، اما چه اهمیتی دارد؟ اگر برنامه انجام نشده است، باید معین شود که مسئول که بوده و طبق توافقی که شده است، رفتار گردد. با باز کردن در "چرا" باور کنید که مسیر برای عقده گشایی ها و تحقیر کردن ها به موازات موضوعات دیگر، که بعضاً ممکن است مفید باشند، باز می گردد. داشتن برنامه مفید است، به دلایل زیر:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    باعث می گردد که جهت تحقق خواسته های خود، زمان آماده سازی داشته باشیم.
    برای انجام آنچه بر سرش توافق شده، مسئول مشخص تعیین شده است.
    در صورت حصول و یا عدم حصول نتیجه، تکلیف ذینفعان معین است.
    مهمترین دلیل آن این است که برای طول مدتی در آینده، تکلیف ذینفعان تعریف شده است.

در نتیجه، انتظار از برنامه و برنامه ریزی به عنوان پیشنیازی برای حصول نتایج، بچگانه است. ما برنامه ریزی می کنیم چرا که فعلاً حس می کنیم که این کار خوب است و شاید فعلاً تنها راهی است که می توانیم قرارهایمان را ساختیافته نماییم تا در تعامل با یکدیگر راهکاری داشته باشیم. نه می توان موفقیت پروژه ای را به داشتن برنامه منتسب کرد، و نه می توان شکست پروژه ای را به نداشتن آن. تنها موردی که می توان ادعا کرد این است که بدون داشتن برنامه، هیچ پروژه ای را نمی توان مدیریت کرد. این هم داستانی دارد که انشالله توضیح خواهم داد، چون باید پروژه را دوباره تعریف کنیم.


برچسب ها:برنامه ریزی ،

برنامه ریزی، دخالت در امور قُدسی؟

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:52
امیرحسین ستوده بیدختی
برنامه ریزی، دخالت در امور قُدسی؟

از آنجا که برنامه ریزی به معنای "تصمیم گیری در زمان حال برای آنچه که می خواهیم در آینده انجام دهیم" است، عده ای بر این باور هستند که محدوده این عمل، یعنی برنامه ریزی، با حدود امور قُدسی، که همانا اطلاع از آینده است، ‌همپوشانی دارد و لذا باطل است. با تعریف حدود و ثغور برنامه ریزی می توان مشخص کرد که محسنات داشتن برنامه چیست، و در عین حال برنامه ریزی از امور فَرشی است و نه عَرشی.
بسیاری در محیط ما راجع به برنامه و برنامه ریزی صحبت می کنند، بدون اینکه از مختصات این محدوده از علم آگاهی داشته باشند. در ابتدا باید گفت که برنامه ریزی، فعل تهیه برنامه است. برنامه، مجموعه کارهایی است که می خواهیم در آینده انجام دهیم. مشخص است که خواست ما به معنای وقوع کارها در آینده نیست. من در بسیاری از برنامه های رادیویی، به خصوص موضوعات ورزشی، از گویندگان می شنوم که شکست ها و عقب ماندگی ها را به گردن نداشتن برنامه می اندازند. در صورتی که داشتن برنامه به معنی اطمینان از انجام کارها و موفقیت نیست. اگر چنین استنباطی در بین باشد، مطمئناً محدوده برنامه ریزی با پیشگویی های قُدسی همپوشانی خواهد داشت. گویندگان محترم واقف نیستند که آنچه را که عَلَم می کنند نه از برنامه و برنامه ریزی انتظار می رود و نه امکانپذیر است. در کنار و گوشه، همه ما مشاهده می کنیم که دولت بعد از دولت برنامه های پنج ساله تهیه می کنند و در بهترین حالت، مشاهده شده که تنها ۳۰ درصد از مجموع برنامه، انجام شده است. لذا این تفکر که داشتن برنامه ما را به موفقیت می رساند به نظر بنده کاملاً اشتباه است. حتی داشتن این تفکر که نداشتن برنامه، ما را به موفقیت نمی رساند نیز اشتباه محض است. بین برنامه داشتن و موفقیت، هیچ ارتباطی نیست. داشتن برنامه و تهیه کردن برنامه، به مانند بسیاری از تکنیک ها و روش های دیگر، زاییده تفکر ما انسان هاست، و چنانچه علمی نگریسته شود، ‌ابطال پذیر می باشد. ما در حال حاضر بر روی این موضوع اتفاق نظر داریم که داشتن برنامه، حُسن محسوب می شود و در همین چهارچوب به تبلیغ برنامه و برنامه ریزی اهتمام می ورزیم. اما اگر کسی ادعا کند که داشتن برنامه و یا نداشتن آن به فلان نتیجه ختم می گردد، به نظر این نگارنده، ایشان در محدوده عَرشی ادعا می کنند و از عرصه علمی فاصله نجومی دارند. به همین صورت آنانی که موفقیت نظام و یا سیستمی را مرهون داشتن برنامه می دانند، به نظر این نگارنده به بیراهه رفته اند، چرا که می توان، به مانند برنامه های پنج ساله جمهوری اسلامی، مثال های فراوانی را عرضه کرد که در عین حال که برنامه موجود بوده، موفقیتی حاصل نگشته است. بسیار خوب، توصیه اخلاقی بنده چیست؟ برنامه ریزی کنید برای اینکه این کار خوب است، نه برای اینکه این کار به موفقیت ختم می شود.
از آنجایی که برنامه یک امر فَرشی است، یعنی مربوط به ما انسان هاست، به مانند بسیاری از موضوعات مشابه، در اندازه یک توافق بین ذینفعان معنی دارد. داشتن برنامه و توافق بر سر آن، بین هر که در انجام آن درگیراست، به مانند داشتن یک قرارداد است. درست است که این قرارداد شاید در فرمت متفاوتی درج گردد، اما در انتها یک توافق و یک قرار است. لذا به مانند هر قرارداد دیگری احتمال وقوع و یا عدم وقوع دارد و برای هر گزینه، پیامدی بین ذینفعان مجدداً مورد توافق قرار می گیرد. اگر برنامه طبق آنچه که می خواستیم، انجام شد آنگاه به یک نحو نتیجه می دهد (مثلاً اگر پیمانکاران کارشان را طبق برنامه انجام دهند، اینوُیس آنان متعاقباً پرداخت می گردد) و اگر آنچه که می خواستیم، به دست نیامد به گونه ای دیگر نتیجه خواهد داد. لذا سؤال کردن در خصوص اینکه چرا آنچه که برنامه کرده بودیم انجام نشد، فی نفسه سؤال بی ربطی است. ممکن است که این سؤال برای بازی های فکری و یا رفع کنجکاوی بعضی مفید باشد، اما چه اهمیتی دارد؟ اگر برنامه انجام نشده است، باید معین شود که مسئول که بوده و طبق توافقی که شده است، رفتار گردد. با باز کردن در "چرا" باور کنید که مسیر برای عقده گشایی ها و تحقیر کردن ها به موازات موضوعات دیگر، که بعضاً ممکن است مفید باشند، باز می گردد. داشتن برنامه مفید است، به دلایل زیر:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    باعث می گردد که جهت تحقق خواسته های خود، زمان آماده سازی داشته باشیم.
    برای انجام آنچه بر سرش توافق شده، مسئول مشخص تعیین شده است.
    در صورت حصول و یا عدم حصول نتیجه، تکلیف ذینفعان معین است.
    مهمترین دلیل آن این است که برای طول مدتی در آینده، تکلیف ذینفعان تعریف شده است.

در نتیجه، انتظار از برنامه و برنامه ریزی به عنوان پیشنیازی برای حصول نتایج، بچگانه است. ما برنامه ریزی می کنیم چرا که فعلاً حس می کنیم که این کار خوب است و شاید فعلاً تنها راهی است که می توانیم قرارهایمان را ساختیافته نماییم تا در تعامل با یکدیگر راهکاری داشته باشیم. نه می توان موفقیت پروژه ای را به داشتن برنامه منتسب کرد، و نه می توان شکست پروژه ای را به نداشتن آن. تنها موردی که می توان ادعا کرد این است که بدون داشتن برنامه، هیچ پروژه ای را نمی توان مدیریت کرد. این هم داستانی دارد که انشالله توضیح خواهم داد، چون باید پروژه را دوباره تعریف کنیم.


ارسال شده در:
برچسب ها:برنامه ریزی ،

فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب


فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب,مقالات و مسائل آب و فاضلاب، محیط زیست
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به فرآیندهای تصفیه آب و فاضلاب است. ||